Deoleo engrasa la maquinaria

El líder del aceite de oliva reduce ventas, deudas, estructura y mejora resultados

VIDAL MATÉ Madrid 7 JUL 2013 – 00:00 CET

“Hay que disparar a todos los patos”. Esta era la teoría de Jesús Salazar, presidente y artífice real, aunque con pólvora ajena, de la construcción de la empresa SOS Carbonell, desde 2011 denominado grupo Deoleo; hasta que en 2009 fuese apartado del cargo por una supuesta desviación de 240 millones de euros. Con esta filosofía, optó por vender en todos los segmentos del mercado, desde las marcas blancas, las de primer precio, a sus propias marcas de calidad en el segmento alto. Con el mismo criterio, ante la dificultad que suponía para las marcas españolas entrar en el mercado norteamericano, emprendió en 2004 una cacería de ricos en Italia, metiendo en el morral a sus principales industrias en el sector comenzando por Minerva y siguiendo con Carapelli, Bertolli y Friol con un desembolso, con dinero prestado, de unos 900 millones de euros. Con todo ello, SOS Carbonell se consolidaba como líder mundial en el sector del aceite de oliva.

Pero no le salieron las cuentas en un negocio con márgenes muy escasos, con la marca blanca barata copando ya entonces el 60% del mercado, un endeudamiento de 1.300 millones de euros y una facturación similar.Las ventas de activos, inicialmente de Cuétara por 240 millones, Dante por 35 millones, posteriormente la división de arroz SOS a Ebro por 205 millones o el Proyecto Tierra para la plantación de olivos en Portugal, entre otras con menor importancia, no fueron suficientes para tapar el agujero.

Desde 2009, el grupo aceitero procedió al relevo de la cúpula directiva para poner orden al grupo. Desde 2011, tras el desembarco en la sociedad de Ebro Foods, fue designado consejero delegado Jaime Carbó, con la misión de asegurar su viabilidad.

Hoy, el grupo Deoleo es nueva empresa, no solo por su nuevo nombre, sino por su estructura, contenidos y, sobre todo, por su estrategia, basada en una nueva filosofía desde la producción a los mercados.

A diferencia de lo que sucedía en el pasado, con la empresa embarcada en la política de diversificación, Deoleo es actualmente un grupo dedicado solamente al aceite. En este contexto se enmarca la operación llevada a cabo con Hojiblanca por la que la sociedad cooperativa se hizo el pasado mes de mayo con el 9,6% del grupo a cambio de integrar en él su marca, junto a la planta envasadora con la que cuenta en Antequera. Con este acuerdo, la cooperativa se alió con el líder mundial en el mercado de aceite de oliva y para Deoleo la operación supuso aliarse con el primer productor del mundo en aceites vírgenes, aunque no existe ningún compromiso para la compra de la materia prima a la cooperativa.

Cerrada esta transacción en el ámbito de producción, los nuevos responsables de Deoleo han dado un vuelco a su estrategia comercial. Ya no dispara a todos los patos, y menos si la pieza no aporta beneficios. El grupo ha decidido eliminar la venta de gráneles por su baja rentabilidad y lo que ello supone como competencia a sus ventas de envasado. También se ha negado a la fabricación de aceite con marca blanca, donde los precios impuestos por la gran distribución no cubren los costes. Esta política de la gran distribución ha supuesto que la marca blanca barata represente ya el 70% de las ventas de aceite de oliva envasado, según señalaba Jaime Carbó a sus accionistas, “porque una parte de la distribución ha decidido subvencionar los precios de sus marcas a unos niveles que ni siquiera alcanzan a cubrir el coste del aceite que llevan las botellas. Para el consejero delegado de la compañía, en muchos casos, el precio de venta de un aceite de marca de la distribución ha llegado a estar un 20% por debajo del coste. La elección del aceite como producto reclamo con venta a pérdidas ha sido reiteradamente denunciada desde la Asociación de Envasadores.

Esta estrategia ha llevado a Deoleo a reducir su volumen de ventas en el último año, de 359 a 293 millones de kilos, y que su facturación pase de algo más de mil millones de euros en 2010 a los 828 millones de 2012.

De las ventas del grupo, España supone el 15,5%; los demás países del sur de Europa, el 32,7%, y Norteamérica, el 19,4%. Sin embargo, a efectos de Ebitda, Norteamérica representa el 41%, mientras el sur de Europa significa solo el 24% y España el 13%, consecuencia de la necesidad de ajustar precios bajo la presión de la gran distribución.

La nueva estrategia de Deoleo le ha llevado a un incremento del Ebitda de 84 millones en 2010 a más de 88 en 2012. Su deuda financiera ha evolucionado de los 1.515 millones de euros de 2009, a los 625 millones del pasado ejercicio.

Frente a la oferta histórica del aceite de oliva al consumo basada en la clasificación actual de tres tipos (aceite virgen, aceite virgen extra y aceite de oliva), el líder mundial del sector se plantea la necesidad de un debate sobre la apertura de nuevas vías para la venta de aceites en función de una nueva demanda y de abrir nuevos mercados. Una apuesta que pasaría por una negociación en el sector aceitero en la Unión Europea y en el Consejo Oleícola Internacional para sondear la posibilidad de presentar al consumidor nuevos tipos de aceite, mezclados con otras grasas o productos y reforzando sus condiciones saludables para adaptarse a las necesidades de nuevos consumidores. Un tema que reabrirá la polémica en el sector.

La reducción de la actividad del grupo Deoleo ha llevado también al ajuste de sus instalaciones y de su plantilla, que en los últimos tres años ha pasado de 2.149 a 800 personas.

Con el aceite de oliva como eje, el grupo apuesta por una mayor diversificación de territorios y mercados buscando aquellos donde los resultados son mejores, como en Estados Unidos, Canadá o Brasil. Bajo ese objetivo, la firma abrió una oficina comercial en China y en los próximos meses pretende hacerlo en India, Indonesia y Colombia.

Cambios en el accionariado

Las cajas de ahorros han sido protagonistas en la construcción del actual grupo Deoleo, especialmente las andaluzas. Aunque hoy las aguas están aparentemente en calma, los problemas existentes en buena parte de ellas y la decisión de sus respectivos órganos de gestión de irse desprendiendo de sus participaciones industriales hacen que la propiedad de la sociedad esté abocada a un cambio a corto plazo.
Tras las ampliaciones de capital por las participaciones preferentes y tras la incorporación de Hojiblanca, el accionariado en la compañía queda así: Bankia tiene el 16,5%, el 10,06% en Unicaja; Caixa Bank, el 5,28%; Mare Nostrum, el 4,8%; la Kutxa, el 4,84%; en tanto que Ebro Foods posee el 8,27% del capital, y Hojiblanca, el 10,05%. Jaime Carbó da por hecho el cambio de parte importante del accionariado actual y solo aspira a que los nuevos socios, nacionales o no, hagan una clara apuesta por el grupo como líder mundial del sector.

En los últimos años se han intensificado las relaciones con la portuguesa Sovena. El grupo, en alianza con el fondo Atitlán, de la familia de Juan Roig, compró a Sos su empresa Proyecto Tierra y hace unos meses se hizo con el 100% de la firma Moltuandújar, donde Deoleo poseía el 50%. Pero, en medios del sector, no se ve a Sovena como accionista de referencia, y se mantiene el interrogante de Ebro Foods

http://economia.elpais.com/economia/2013/07/05/actualidad/1373023761_405487.html

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